top of page

Å snu en skole med utfordrende elevatferd



Mange skoler har opplevd en økning i vold og trusler mot ansatte. I 2022 ble det i gjennomsnitt rapportert rundt 100 avviksmeldinger hver dag i de 20 største kommunene; alt fra id-tyveri og nedsettende ytringer, til hærverk og vold. Advokat i lektorlaget, Else McClimans, bekrefter at lærere opplever en reell økning.


Å snu et utfordrende skolemiljø er en omfattende prosess. De siste tiårene har det vokst frem et variert tilbud av skolemiljøprogrammer som skal forebygge eller kurere negativ elevatferd, og de krever ofte en lang tidshorisont og hundrevis av arbeidstimer. Likevel finnes det skoler som lykkes kun ved hjelp av planlegging og samarbeid, selv under svært utfordrende forhold. 


Spørsmålet som vil løftes frem her er hva som skal til for å snu en “problemskole”; er det mulig å snu en skole med utfordrende elevatferd ved å gjøre noe så enkelt som å omsette forskning på skolemiljø og skoleledelse til praksis?

 

For å utforske dette, vil jeg løfte frem noen relevante modeller fra forskningslitteraturen, og drøfte disse i lys av tre praksiseksempler fra Göteborg, Stockholm og Oslo.


Teoretisk rammeverk

Flere studier har vist at rektorer spiller en avgjørende rolle i å påvirke skolens fremgang og elevenes læring (Grissom, Egalite og Linsay, 2021). I boken "The Principal 2.0: Three Keys to Maximizing Impact" (2023) presenterer Michael Fullan tre sentrale elementer for å øke skolelederes innvirkning på både elever og lokalsamfunn. Årsaken til at jeg har valgt denne teorien, er fordi den går i dybden på hvordan rektorer som får til bemerkelsesverdige resultater på tross av svært utfordrende omstendigheter tenker og handler. Fullans bok er basert på en analyse av åtte kasusstudier fra fire ulike land. I boken presenterer Fullan tre dimensjoner som kjennetegner rektorer med høy innvirkning, som da er tenkt å gjelde på tvers av ulike kontekster. 


Den første dimensjonen kaller han «spirit work», åndelig arbeid, som betyr at rektor bør ha et dypt moralsk imperativ og en visjon for fremtiden. Det dreier seg om å dyrke forståelse og medmenneskelighet i møte med elever, lærere, ansatte, foreldre og lokalsamfunnet. I boken skildres en rektor som brukte å forestille seg hvor bra skolen kunne bli hver morgen på vei til jobb. Dette var en skole med store utfordringer, og slik sett var tankene hennes milevis unna den virkeligheten som møtte henne da hun kom på jobb. Likevel mener Fullan at dette åndelige arbeidet er viktig for å kunne ta gode beslutninger. 


Fullan snakker også om «contextual literacy», som går ut på å forstå konteksten man befinner seg i.  Dyktige rektorer forstår når de burde sette i gang prosjekter, når de burde vente, når de kunne utfordre den læreren, men stryke den andre med hårene, og så videre. En god leder er fleksibel og påkoblet, noe som krever innsikt. Man må snakke med lærerne, få innsikt for å forstå hva som trengs under de rådende forholdene. 


Men en rektor må også ha det siste elementet: en viss systematikk (eller som Fullan kaller det - «systemness»), for å unngå kaos og fragmentering. Å drive skole er flere parallelle prosesser, og dersom disse trekker i ulike retninger kan totalopplevelsen bli fragmentert. Fullan mener at rektors hovedoppgave burde være å skape skolens interne system, som da bør samle trådene slik at alle drar i samme retning. Dette vil i så fall skape struktur, forutsigbarhet og sammenheng for lærere og elever.


Norsk kontekst

I norsk kontekst har Eriksen og Lyng gjennomført en studie fra 2015 som foreslår tre fokusområder for å forbedre skolemiljøet.

 

Det første er atferdsregulering, også omtalt som "omsorgsfull kontroll", der man forsøker å regulere det psykososiale miljøet. Det handler blant annet om forutsigbare reaksjoner og tydelige forventninger til elevene.


Det neste er relasjonsarbeid, og innebærer autoritativ klasseledelse og god lærer-elev-relasjon, for å skape et positivt miljø. I praksis betyr dette at skolen investerer energi og ressurser i å observere, analysere og utbedre lærernes samhandling med elevene over tid.


Til sist er det sosiale aktiviteter, for å skape et sterkt og autentisk fellesskap der mobbingens spillteori går i minus. Dette må favne bredere enn klassemiljøet; det handler om å ha en felles skole-identitet, et selvforsterkende sosialt lim som skaper energi og trivsel. Lyng og Eriksen argumenterer for at det siste aspektet er særlig viktig, da det kan være avgjørende for å eliminere mobbing helt, da det ofte ikke er nok med atferdsregulering og relasjonsarbeid alene. 


I denne artikkelen har jeg tatt utgangspunkt i tre praksiseksempler fra skoler som har lyktes godt med å snu et utfordrende skolemiljø. Eksemplene er hentet fra to bøker, «Det finns inga omöjliga skolor: att vända en skola från kaos till framgång», av Bergquist og Normann (2023), og «Att vända en skola» av Lindquist (2023). I tillegg deler jeg et eksempel om Loftsrud skole, der rektor Rektor Trond Nilsen har ledet en oppsiktsvekkende snuoperasjon. Utgangspunktet for artikkelen er en podkast-episode jeg spilte inn med han. Utover bøkene nevnt tidligere i dette avsnittet, har jeg også komplettert dybdeintervjuer i podkastformat med Susanne Normann og Linnea Lindquist.


Praksiseksempler

Praksiseksemplene fra Sverige er valgt ut fordi de foregår i en kontekst preget av store utfordringer knyttet til kriminalitet og etniske forskjeller. Skolen i Stockholm og i Gøteborg ligger i områder politiet karakteriserer som henholdsvis utsatt og spesielt utsatt område. Lofsrud skole ligger på Mortensrud, en bydel som har hatt store problemer med gjengdannelse og kriminalitet. Det fremstår som rimelig å anta at dersom det er mulig å snu skolemiljøer i områder med store utfordringer, bør det også være oppnåelig i områder med mindre kriminalitet og færre utfordringer.


Praksiseksempel 1:

I Gøteborg ligger Hammarskullskolan, en skole for første til tredjeklassinger. Skolen befinner seg i et område preget av høy barnefattigdom. Kun 26 % av foreldrene har utdanning utover videregående skole. Da Lindquist tok over skolen, var leseferdighetene betydelig under ønsket nivå, og skolen ble av mange foreldre sett på som en midlertidig løsning inntil barna fikk plass på en bedre skole. Skolen var preget av hyppige utskiftninger blant de ansatte. 

 

Lindquist begynte med å gjøre observasjoner i leksjoner, friminutter og i lunsjen, for deretter å ta medarbeidersamtaler med alle lærerne. Ut fra dette dannet hun seg et bilde, før hun satte i gang et målrettet forbedringsarbeid.

 

Lærerne sto øverst på lista, og Lundquists første mål var å etablere organisatorisk tillit ved å skape tydelighet rundt regler og rutiner. Disse ble samlet i en digital mappe, og det var en prioritet å sørge for at denne var lett tilgjengelig for alle ansatte. Først når alle involverte hadde kjennskap til reglene var det mulig å jobbe målrettet med disiplin. Skolen hadde et svært heterogent kulturlandskap. Neste skritt var derfor å innføre et skolemiljøprogram som heter PAX, for å stave ut skolens normer med ekstrem tydelighet. Implementeringen foregikk gradvis, og det var frivillig for lærerne å delta, men i løpet av få år var programmet innført på hele skolen.

 

Parallelt med dette ble det en prioritet å utvikle elevenes leseferdigheter. Skolebiblioteket ble også bygget opp, i tillegg til at Lindquist ansatte pensjonerte lærere som leksehjelper. Mange møter som hadde vært ineffektive ble kuttet, og det ga lærerne bedre tid til kjerneoppgavene sine. Et siste satsningsområde var samarbeid med foreldre. Lindquist tok initiativ til å etablere nære partnerskap, særlig med de minst samarbeidsvillige foreldrene.

 

Den koordinerte innsatsen førte til en markant positiv utvikling på Hammarskullskolan, der både elever og ansatte etter hvert rapporterte om bedre læringsutbytte, mindre stress og høyere trivsel. Det avgjørende for skolens fremgang var ikke i seg selv implementeringen av PAX, etableringen av organisatorisk tillit eller samarbeid med hjemmet; det var den helhetlige tilnærmingen som knyttet disse elementene sammen som ledd i en større plan om å realisere en visjon.


Praksiseksempel 2:

Storvretskolan ligger i utkanten av Stockholm, har 300 elever fra 4. til 9. trinn. I løpet av årene opplevde skolen stadig flere regelbrudd, konflikter og bråk, helt til dette ble normalisert som en del av hverdagen. Mandager begynte gjerne med en inspeksjon for å se hvor mange vinduer som var knust i løpet av helgen. Bråket inkluderte ofte vold, og da politiet kom for å roe ned gemyttene, var det noen som kastet en kinaputt i matsalen. Til slutt grep staten inn og innsatte en ny ledelse: Lillemor Bergquist og Susanne Normann fikk oppdraget med å få skolen på rett kjøl - på en skole hvor elevene hadde tatt makten. 

 

Bergquist og Normann mente at hovedproblemet handlet om at skolens regelverk var utydelig, og at det i beste fall ble håndhevet på en arbitrær måte. For eksempel løp alle rundt med utesko inne, selv om det var forbudt. Igjen var første skritt for rektorene å etablere tydelig autoritet og klare regler, slik at elevene hadde en struktur å forholde seg til og dermed stabile rammer i hverdagen. Et sentralt punkt i så måte, var å fastslå at skolens regler ikke var oppe til forhandling, noe som førte til lange køer utenfor rektorenes kontor de første ukene. 


Disse elevene ble ikke møtt med reprimander, men med støtte og nysgjerrighet. Å bryte reglene hadde vært det enkleste valget for elevene så lenge de ikke ble håndhevet, men da regelbruddene fikk konsekvenser, ble det lettere å bare følge dem. Dersom det å kaste stoler og pulter rundt seg førte til at man ble kastet ut av mattetimen, så kunne det fremstå som en god byttehandel for enkelte. Slike elever omtales som "strategismarte" i boka. Igjen besto løsningen av en endring i elevenes spillteoretiske matrise, og utageringen forsvant raskt når atferden faktisk straffet seg.


Mange av elevene var minoritetsspråklige. Som Normann beskrev: 

 

 

Parallelt ble det innført regler og rutiner, og dette ble tilgjengeliggjort for lærerne. Dette bidro til tydelighet i organisasjonen, og gjorde at lærerne ble mer selvhjulpne. 

 

Storvretskolans omstilling, i sin relative enkelhet, er en demonstrasjon av hvordan tydelige regler, kombinert med klar tenkning rundt insentivene som møter elevene i skolehverdagen, kan skape store endringer på kort tid. Hele prosessen varte i åtte måneder. 

Praksiseksempel 3

Lofsrud er en ungdomsskole på Mortensrud i Oslo hvor Trond Nilsen er rektor. Nilsen har gjennom årene fått et blikk for hva som signaliserer en skole som har havnet på skråplanet, etter å ha snudd utfordrende skolemiljøer på flere skoler.


Han foreslår at dersom elever vandrer mye rundt mens det er time, hvis lærerne ikke er helt sikre på hvilke regler som gjelder, og hvis jobben føles utmattende, da er det problemer i bunnen som bør tas tak i. 

 

Utgangspunktet for forbedringsarbeidet på Lofsrud var ifølge Nilsen en konkret visjon som lød “Vi skal vinne hjertene til elever, foresatte og nærmiljøet”. 

 

Deretter begynte Nilsen å se nærmere på lærernes arbeidstid for å styrke det profesjonelle fellesskapet, og leve opp til visjonen. Profesjonsfellesskapet beskriver han som en samlet enhet uten sprekker”. For å samarbeidet mellom lærerne til å blomstre, innførte han flere korte morgenmøter med tydelige agendaer, tematisk spredt utover uka.

 

Deretter ble det, igjen, viktig å bygge konsensus på skolen, slik at det kan utarbeides felles regler med tilstrekkelig legitimitet. Forbud mot lue og caps ble, kanskje overraskende, en favoritt for Nilsen. Delvis er dette fordi slike plagg kan brukes som gjengmarkører, men først og fremst gir et slikt forbud en visuell målestokk på hvilke lærere som er om bord med omstillingen. De som ikke er ombord blir konfrontert, og Nilsen legger stor vekt på å få alle med i denne fasen for at man skal kunne lykkes senere.

 

Et annet viktig verktøy i møte med problematferd er en konsekvenstrapp, som er godt kjent for elevene på Lofsrud. Dersom noen ikke følger reglene, så må de først være med på en samtale med en ansatt, hvis det ikke har effekt, så ringes foreldrene, og i ytterste konsekvens blir eleven midlertidig flyttet over til miljøbasen for å jobbe med fag der. Utvisning, eller trussel om det, regnes ikke som et virkemiddel. Konsekvenstrapper har som fordel at de fjerner spenningen ved regelbrudd, noe som gjør dem mindre attraktive for opposisjonelle elever.


Etter at en felles konsensus er oppnådd, ble neste punkt å jobbe systematisk med relasjoner. På Lofsrud står læreren i klasseromsdøra på morgenen og håndhilser på hver enkelt elev. Her kan også dårlige dager fanges opp, og humørsyke elever tas til side for en prat, og eventuelt en utlufting med miljø-teamet. 

 

Et siste uvanlig grep er å gjøre alle lærere til kontaktlærere, og gi disse inntil femten elever, og dobbel kontaktlærerressurs. Dette handler delvis om å heve forventningene til pedagogisk ansatte, men også å styrke følelsen av at alle er i samme båt. Kontaktlærerne har hyppige samtaler, der de spør elevene om klassemiljø og forsøker å danne seg et bilde av hva som foregår i klassen og på skolen, både faglig og sosialt. Dette bidrar til å komme seg rundt anti-sladrekulturen som ofte finnes i elevmassen. Lærerne har hyppige samtaler med elevene, og det blir vanskelig for elevene å vite hvem som har sagt hva, og til hvem.

 

Nilsen erkjenner at mange minoritetsspråklige elever og foreldre har mistillit til det norske samfunnet, og at dette også inkluderer skolen. For å oppnå tillit jobber de systematisk med positiv forsterkning, for eksempel ved at alle lærerne må sende tre positive sms-er om elever per dag. 


Praksiseksemplene sett i lys av Fullans tre nøkler (diskusjon)

Michel Fullans tre nøkler til skoleforbedring, kombinert med innsikt fra Eriksen og Lyngs forskning, gir en konkret ramme for å forstå og diskutere strategiene i praksiseksemplene fra Stockholm, Göteborg og Oslo.


Åndelig arbeid

Lofsrud skole, med sin visjon om å vinne hjerter, er kanskje det tydeligste eksempelet på «spirit work». Det plasserer fokuset for omstillingen på et emosjonelt, mellommenneskelig plan. Men også prioriteringen av et strukturert profesjonelt fellesskap har en ikke-instrumentell side; det handler om å respektere lærernes identitet som fagpersoner. Dette samsvarer med Fullans ide om å fremme en følelse av «moralsk nødvendighet».

 

I de svenske eksemplene er kanskje ikke denne dimensjonen like tydelig, men på den andre siden er ikke åndelig arbeid nødvendigvis en eksplisitt dimensjon av god skoleledelse. Det kan også vise seg i form av ambisiøse mål for skolen, tiltakslyst og gjennomføringsevne. 


Kontekstuell forståelse

På Hammarskullskolan så Lindquist at å innføre et atferdsprogram, kutte ut ineffektive møter og tilby leksehjelp med pensjonerte lærere var gode løsninger. Slik god ressurshåndtering er kanskje essensen av kontekstuell forståelse, fordi det handler om å kunne se muligheter og begrensninger.  Det samme gjelder Storvretskolans håndtering av "strategismarte elever”. Også Nilsen klarte å identifisere tillit som en avgjørende faktor i skole/hjem-samarbeidet, og positiv forsterkning som et effektivt tiltak for å bygge tillit over tid.


Systematikk

Implementeringen av PAX-programmet ved Hammarsullskolan i Göteborg kan fort antas som et eksempel på systematikk: Altså et system som ble innført for å håndtere utfordrende atferd. Det Fullan kaller «systemness» handler imidlertid mer om å skape system på makronivå, og et atferdsprogram i seg selv trenger ikke skape mer organisatorisk koherens på skolen. Det er imidlertid tydelig at alle rektorene som er omtalt i denne artikkelen har tenkt helhetlig og målrettet om sine respektive omstillinger.

 

Systemness handler til en viss grad om en balansegang mellom effektive enkelttiltak og helhetstenking om skolen som organisasjon. Kanskje det beste eksempelet på slik tankegang i kildematerialet over, er Nilsens beslutning om at alle lærere må være kontaktlærere, slik at også lærerne får en større kontaktflate med organisasjonen de er en del av, og spennet i arbeidsoppgaver.


Tiltak for skolemiljø sett i lys av Eriksen og Lyngs forskning


Atferdsregulering

Prioriteringen av å utvikle et tydelig og legitimt regelverk, og konsekvent håndhevelse av dette, er kanskje det mest fremtredende fellestrekket i de tre eksemplene. Det er i det hele tatt vanskelig å se for seg at man skal kunne lykkes med å endre praksis og kultur på en skole utenfor rammene av en felles forståelse av hva som utgjør akseptabel og uakseptabel atferd. 

 

Et mer interessant spørsmål her handler om maktforhold. Rektor og lærerne har makt i kraft av å ha ansvar for elevenes opplæring, på vegne av stat og foresatte. Dersom dette maktforholdet stilles spørsmålstegn ved i det daglige, får man en situasjon der relasjonen mellom elevene og de ansatte blir gjenstand for utforskning. Kanskje det er elevene som bestemmer? Litt, i alle fall? En kan anse eksempelskolenes innføring av regler som et rungende «nei» til slike spørsmål, en avklaring som også frigjør elevenes kapasitet til mer produktive formål.


Relasjonsbygging

På Hammarskullskolan får vi ikke vite så mye om det relasjonelle arbeidet utover de metodene som ble anbefalt av Pax-programmet. På Storvretskolan ble elevene utfordret til å ta et valg om hva slags relasjon de selv ville ha til skolens ansatte, ved at de ble behandlet som om de prøvde sitt beste. Lofsrud skole hadde på sin side hilserutine, hyppige elevsamtaler og positive sms-er.


Det kan se ut til at tiltakene som gjorde problematferd mindre attraktivt for elevene, også bidro til å gjøre dem mer investert i positiv atferd. Relasjoner er også selvforsterkende; én god interaksjon motiverer til flere gode interaksjoner i fremtiden, og gir elevene noe å tape.


Sosiale aktiviteter

Det er ingen av eksemplene som har fremholdt sosiale aktiviteter som avgjørende for å bedre skolemiljøet. Én forklaring kan ligge i at aktiviteter er noe som skjer av seg selv. Skolen er sosiale aktiviteter, og ved å bedre rammevilkårene for elevenes samhandling, for eksempel ved å skape mer trygghet i skolehverdagen, blir sosial aktivitet et naturlig resultat. Kanskje det også kreves arbeid over et lengre tidsspenn for å få dette til på en virkelig god måte. 


Konklusjon

Basert på det som er skrevet så langt, vil jeg foreslå jeg fem steg for å forbedre skolemiljøer. 

Kontekstuell forståelse

Både utformingen og implementeringen av strategier krever tilpasning for å være effektive. En forståelse av de spesifikke behovene og utfordringene i skolemiljøet, både blant elever og i kollegiet, kan utgjøre forskjellen mellom suksess og nederlag. Dette punktet skiller seg også fra flere av de andre ved at det er intuitivt og lite teknisk av natur. Det handler om å være til stede som menneske, møte folk der de er og ha fingeren på pulsen i hverdagen. 


En samlet enhet uten sprekker

En skole som skal snu et utfordrende skolemiljø må jobbe som et profesjonelt fellesskap - en samlet enhet uten sprekker. Lagspill kommer ikke av samarbeid alene, men av at man har felles mål, og et felles syn på midlene som skal til for å nå dem. Her samles trådene; aktivt engasjement, organisatorisk tillit og et moralsk imperativ er alle avgjørende suksessfaktorer. 


Systematikk

Etablering av klare regler og tydeliggjøre organisatoriske strukturer, sammen med en god systematikk, er nødvendig for å skape et trygt og forutsigbart læringsmiljø, spesielt for å håndtere utfordrende atferd. Dette er selve rammeverket for endringsarbeidet, en forutsetning for å i det hele tatt få skuta til å bevege seg.


Relasjonsbygging og positiv forsterkning

Aktiv bruk av positiv forsterkning og relasjonsbygging bidrar til å opprettholde og styrke en positiv skolekultur. Dette inkluderer samarbeid med foreldre og lokalsamfunn for å styrke skolens forbindelser og relevans. Elevene tilbringer mye av tiden sin på skolen, og da må det også være noe som oppleves berikende i det daglige.


Læringsresultater og sosiale aktiviteter

Først når skolemiljøet er trygt og forutsigbart, gir det mening å vende blikket mot læringsresultater og forsøke å forbedre disse. Hvis man blander sammen rekkefølgen her kan man ende opp med å stille krav som elevene ikke har reell mulighet til å etterleve – en oppskrift på fallende motivasjon. Ifølge Eriksen og Lyng vil skoler som er gode på atferdsregulering og relasjoner ofte fortsatt slite med noe mobbing. De foreslår derfor å vektlegge sosiale aktiviteter gjennom undervisningen, og da skape et fellesskap - skape laget gjennom faget. 

Oppsummering

Jeg mener at forskningen kan være mulig å anvende i praksis for å oppnå skoleforbedring. Å forbedre skolemiljøet, og kanskje særlig å snu et sviktende skolemiljø, er på ingen måte en enkel prosess. Men det er noen som lykkes, og jeg tror tiltak og rekkefølge har noe å si. Å følge ovennevnte trinn kan være en god inngang for å snu skolemiljøer som opplever utfordrende elevatferd. 





Kildeliste:


Bergquist, L., & Norman, S. (2023). Det finns inga omöjliga skolor: att vända en skola från kaos till framgång [Danskt band].


Børven, Ø. (Programleder). (2021–d.d.). Et bedre skole-Norge [podkast], og Susanne Normann i podkasten Et bedre Skole-Norge, i episoden “Å Gjøre en “møkkaskole” til en mønster skole med Susanne Normann og Ken Ring”, utgitt i august 2023.


Børven, Ø. (Programleder). (2021–d.d.). Et bedre skole-Norge [podkast], og Else Leona McClimans i podkasten Et bedre Skole-Norge, i episoden “Vold og trusler i skolen”, utgitt i november 2023.


Børven, Ø. (Programleder). (2021–d.d.). Et bedre skole-Norge [podkast], og Trond nilsen i podkasten Et bedre Skole-Norge, i episoden “Å unngå svenske tilstander m/Trond Nilsen”, utgitt i januar 2024.


Børven, Ø. (Programleder). (2021–d.d.). Et bedre skole-Norge [podkast], og Linnea Lindquist i podkasten Et bedre Skole-Norge, i episoden “Hvordan snu en skole i et “särskilt utsatt område” i Sverige?”, utgitt i januar 2024.


Lindquist, L. (2023). Att vända en skola: en rektors erfarenheter [Heftet].

Fullan, M. (2023). The Principal 2.0 [Heftet].


Grissom, J. A., Egalite, A. J., & Lindsay, C. A. (2021). What Great Principals Really Do. Educational Leadership. https://www.ascd.org/el/articles/what-great-principals-really-do


Eriksen, I. M., & Lyng, S. T. (2015). Skolers arbeid med elevenes psykososiale miljø: Gode strategier, harde nøtter og blinde flekker [NOVA Rapport 14/2015]. Norsk institutt for forskning om oppvekst, velferd og aldring.


Dahlberg, A. (2023, 11. februar). Så här vänder man en skitskola. Expressen. https://www.expressen.se/ledare/anna-dahlberg/sa-har-vander--man-en-skitskola-/


47 visninger0 kommentarer

Siste innlegg

Se alle

Comments


bottom of page